Johtaminen on myös kuuntelemista ja katselemista

Ihmisten johtaminen
Johtaminen on myös kuuntelemista ja katselemista

Luin hiljattain Risto Siilasmaan kirjan Paranoidi optimisti. Kirja oli mielestäni hyvä, mielenkiintoinen ja myös tarpeellinen. Matkapuhelimia valmistanut Nokia oli ja uusi pääosin verkkolaitteita ja palveluja tuottava Nokia on vieläkin oleellinen pala suomalaisen yrityselämän historiankirjoitusta.

Kännykkä-Nokian markkina-arvo laski pahimmillaan 92% siitä hetkestä, kun Apple julkisti iPhonen. Vahva ja suvereeni markkinajohtaja oli syösty valtaistuimeltaan. Syitä tähän oli varmasti monissa yhtiön tekemisisssä ja tekemättä jättämisissä, mutta yhtä lailla tietysti myös toimintaympäristössä tapahtuneissa muutoksissa, joihin yrityksen reagointikyky oli riittämätön.

Vaikka kirja kuvaa kiinnostavasti johtamista ja ihmisten toimintaa suuren yrityksen hallitustyöskentelyn tasolla, aivan samanlaisia tilanteita ja ilmiöitä esiintyy muissakin organisaatioissa ja niiden johtamisessa. Kysymys on ihmisistä ja ihmiset ne kännykkä-Nokiaakin johtivat.

Otan tässä esiin joitakin ajatuksia, joita kirjan lukeminen minussa ihmisistä ja johtamisesta herätti. Koska minulla ei ole henkilökohtaista kokemusta Nokian organisaatiokulttuurista, en ota kantaa siihen, kuinka vahvasti esille nostamani seikat olivat läsnä Nokiassa. Tästä kirja valottaa hyvin Siilasmaan näkemyksen.

”Ei toimi meillä!”

Yllättävän usein kuulee sanottavat ääneen jokseenkin seuraavaa: “Kyllä se muualla, mutta ei se meillä ole noin, kun tämä meidän tilanne ja alamme on niin erilainen ja erityinen.” Useimmiten tämä ei tietenkään pidä paikkaansa. Tuskin juuri mikään yritys tai organisaatio on niin erilainen ja ainutlaatuinen etteikö niissä esiintyisi eri asteisina samanlaisia piirteitä kuin muissakin yrityksissä ja organisaatioissa. Siksipä siis Nokiassakin esiintyneitä johtamisen haasteita esiintyy varmuudella muissakin yrityksissä ja organisaatioissa.

Mitä mielestäsi kertoo yrityksen tai organisaation kulttuurista seuraava esimerkki: organisaation keskijohdossa esimiesasemassa oleva henkilö ehdottaa henkilöstöpäällikölle, että he lähtisivät mukaan Paras työpaikka -kisaan. Vastaukseen henkilöstöpäällikkö ei tarvitse paljon aikaa saati että hän veisi asiaa eteenpäin kysyäkseen esimerkiksi muiden johtoryhmän jäsenten mielipidettä. Hän ottaa päätöksentekijän ja tuomarin roolin samoilta seisovilta jaloilta ja toteaa: “Olen kyllä kuullut tuosta, mutta ei se kyllä oikein sovi tälle meidän alalle.” Näin se ehdotus jää sitten siihen. Aloitelaatikon kantta ei tarvitse edes avata. Lisäksi henkilöstöpäällikkö pääsee itse vähemmällä, kun hänen ei tarvitse esitellä asiaa johtoryhmälle. Saattaisihan jopa jo ennestään toinen toistaan tärkeimmistä asioista pursuava johtoryhmän kokouksen esityslistan venyminen jopa uhata hänen ehtimistään viikottaiselle zumba-tunnille.

Pelolla johtaminen vahingoittaa organisaatiota

Jos johtaminen, johtamiskäytännöt ja yrityskulttuuri aiheuttavat henkilöstössä pelkoa, se on epäilemättä huono asia. Pelokas ihminen ei pysty antamaan parastaan, koska hän joutuu työskentelemään selviytymismoodissa. Uskallan väittää, että pelkoa esiintyy erilaissa organisaatioissa paljon enemmän kuin mitä eri puolilta nousee esiin. Vaikka ongelma on tiedossa ja siitä on viime aikoina puhuttu paljon enemmän kuin aikaisemmin, niin silti esiin nousee vain jäävuoren huippu. Jopa kokonaisia valtioita, suuriakin, johdetaan pelolla. Ongelma ei siis ole pieni.

Pelko estää tehokkaasti organisaation ideahedelmien kypsymistä. Jos johtaminen ja yrityskulttuuri on pikemminkin tuomitseva ja vähättelevä kuin kiittävä ja kannustava, niin moni jättää sanat sanomatta ja teot tekemättä. Organisaatio jämähtää kuin kuivunut siirappi ja on pian kykenemätön vastaamaan toimintaympäristön haasteisiin ja vaatimuksiin. Negatiivinen kierre on valmis ja keinot sen oikaisemiseksi ovat usein ikäviä ja tulevat niin myöhään, että tilanne vain pahenee. Kysymys onkin siis lähinnä siitä, kuinka syvältä organisaation pitää käydä kuopaisemassa ennen kuin se onnistuu muuraamaan uuden, riittävän kestävän luottamuksen peruskiven, jonka päälle voidaan alkaa rakentaa parempaa tulevaisuutta.

No voihan virhe!

Jokainen tekee virheitä ja niitä tehdään kaikkialla. Tämän hyväksyminen tosin ei ole aivan helppoa. Tosiasia, että virheistä voi oppia, unohtuu luvattoman helposti.  Yhdeksi kännykkä-Nokian ongelmaksi muodostui se, että siellä ei osattu tai uskallettu muuttua ja muuttaa toimintaa hallitustyöskentelyä myöten. Yhtiön kannalta kielteiseen tietoon markkinoilla tapahtuvista muutoksista reagoitiin liian vaisusti ja liian hitaasti. Johtaminen ei aina ole helppoa. Jättimäiseen ja menestyvään setelipainokoneeseen koneeseen kajoaminen vaatii erityistä rohkeutta. Epäonnistumisen pelko on yleinen ja vahva muutosta vastustava voima.

Pakko muuttua ennemmin tai myöhemmin

Silloin, kun menee hyvin tai peräti todella hyvin, on tietysti kaikilla mukavaa. Olo voi tuntua jopa voittamattomalta. Tällainen tilanne saattaa hetkellisesti ollakin, mutta ne kuuluisat tuntosarvet kannattaa silti koko ajan pitää pystyssä ja valppaina. Maailma organisaation ympärillä nimittäin muuttuu ja tämä pakottaa myös organisaation muuttumaan. Vähintäänkin sitä kuuluisaa pientä säätöä omaan toimintaan olisi tehtävä. Sama pelikirja ei enää toimi yhtä hyvin muuttuneessa ympäristössä.

Hyvät ja huonot uutiset

Oletko pannut merkille, miten omassa organisaatiossasi suhtaudutaan henkilöön, joka menestyshuuman keskellä nostaakin esiin ikäviä asioita, uhkia tai muistuttaa muutoksen tärkeydestä? Pidetäänkö häntä ilonpilaajana, pessimistini tai jopa totaalisena negatiivisuuden ruumiillistumana vai ymmärretäänkö häntäkin arvostaa, vaikka menestyksen sokerihumalan sekoittama pää kieltäytyy näkemästä uutisruokapöydässä muutakin kuin pelkkiä sokerikermakakkuja?

Siilasmaan ajattelun yksi ohjenuora on “no news is bad news, bad news is good news and good news is no news”. Tämän mukaan siis huonot uutiset ovat niitä, joista pitäisi iloita ja joita pitäisi jopa jonkinasteisella ilolla odottaa. Niiden kuuleminen voi tietysti tuntua ikävältä, mutta niiden kautta oraganisaatio tai yritys löytää taas uusia mahdollisuuksia kehittyä, parantaa omaa toimintaansa ja kykyään pärjätä myös tulevaisuudessa. Organisaatio, joka osaa käsitellä huonoja uutisia, pitää itseään ykkösketjussa pelinjohtajan paikalla. Tällaista yritystä tai organisaaiota on vaikea yllättää tai haavoittaa niin vakavasti, että sen ainoaksi selviytymiskeinoksi jäisi kriisimanuaalin kaivaminen esiin.

Kuuntele niitä, jotka todella tuntevat asian

Vaikka on johtajia, joiden käsitys heidän omasta kyvykkyydestään leijailee huomattavissa korkeuksissa, totean kuitenkin, että kukaan ei voi varmasti tietää, mitkä asiat ja milloin loksahtavat tulevaisuudessa mihinkin paikkaan eli mitä tulee tapahtumaan. Siksi johtajalta vaaditaan nöyryyttä ja herkkyyttä vastaanottaa erilaisia ajatuksia, näkemyksiä ja mielipiteitä avarakatseisesti sulkematta automaattisesti pois niitä, jotka eivät heti ensi kuulemalta tuekaan hänen omaa käsitystään.

Antiikin ajan filosofi Sokrates totesi aikoinaan, että “todellista viisautta on tietää, että ei tiedä”. Parhaan tiedon ja käsityksen tulisi olla päätöksentekopöytien ympärillä, mutta se ei ole siellä automaattisesti, jos tuon pöydän ympäriltä lähtevät tiedonjanoiset lonkerot eivät esimerkiksi ulotu riittävän laajasti tärkeisiin paikkoihin.

Yksi osa japanilaisen Toyota Corporationin ajattelutapaa, jota länsimaissa sittemmin on alettu kutsumaan lean-ajatteluksi, korostaa, että pyrittäessä löytämään parhaita ratkaisuja toiminnan ja tekemisen kehittämiseksi, kannattaa kysyä niiltä, jotka kyseisen työn ja tekemisen tuntevat – siis esimerkiksi tehtaan työntekijältä, sisälähetiltä tai tuotantolinjaston siistijältä. Samaa syvällistä asiantuntijuutta ei varmasti ole johtoryhmän pöydässä – kysymättä. Kemba-kävelyt, joissa käydään paikan päällä tutustumassa ja kyselemässä, miten ja miksi tehdään niin kuin tehdään, on siis syytä merkitä organisaation johdon tuleviin liikuntakalentereihin.

Johtaminen muuttuu

Johtaminen muuttuu, koska sen täytyy muuttua. Johtamiseen on palaamassa lisää piirteitä, jotka johtamiseen tuleekin kuulua: läsnäoloa, keskustelua ja laajaa sekä monitasoista kommunikaatiota. Kliseinen ja kulunut sana ‘jalkauttaminen’ ei toimi, etenkin jos se jää vain siksi kuuluisaksi sanahelinäksi, joka ei edes helise enempää kuin ruosteinen tiuku. Sen sijaan johdon on itse yhä enemmän ja useammin jalkauduttava sanan varsinaisessa merkityksessä. Sen on konkreettisesti mentävä sille kuuluisalle lattiatasolle, tuotantoon, kokoonpanoon ja asiakaspintaan katsomaan, mitä oikeasti tapahtuu, siis katsomaan sitä, mitä ei papereista voi lukea tai excelistä nähdä.

On ilahduttavaa, että jopa jo varsin suurissakin yrityksissä on havahduttu ylimmän johdon suoraan ja omaan kokemukseen perustuvan näkemyksen tärkeyteen. Johtajia velvoitetaan käyttämään jopa jo varsin mainittava osa ajastaan läsnäoloon niin sanotusti lattiatason ydintoimintojen lähellä. Toisin sanoen heidän tulisi olla siellä, missä tehdään ja tapahtuu – asiakaspintaa unohtamatta.

Älä kiinnostu vain raajoista vaan siitä, mikä niitä liikuttaa

Todennäköisesti sinäkin olet joskus lukenut tai kuullut sanottavan, että “työntekijä on yrityksen tärkein voimavara”. Jos näin ihan oikeasti ajatellaan, niin silloin työvoimaresurssiin investoineen kannattaa olla kiinnostunut muustakin kuin työntekijän raajoista: siis käsistä, jotka skannaavat tietyn määrän tuotteita tai kokoavat tietyn määrän tuoteaihioita minuutissa sekä jaloista, jotka kuljettavat tietyn määrän tavaroita paikoilleen. Kaikkein eniten pitäisi olla kiinnostunut käsien ja jalkojen ohjauskeskuksesta, jokaisen työntekijän pääkopan sisällöstä, koska juuri siitä he myös maksavat ja heidän kannattaakin maksaa.

Juha Jokinen

It's only fair to share...Share on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin

Comments (1)

  1. On kiva huomata käyttäneensä työssään lean’ia ja Kemba-kävelyitä tuotannon tekijöiden luo. Silti vanhimpana suunnittelijana olin heikoimmin palkattu jonka oma esimies tunnusti, mutta ”en voi tehdä sen korjaamiseksi mitään”. Tuo söi miestä. Siksi halusin pois ASAP.
    Toivottavasti nyky esimiehet lukisivat ja ymmärtäisivät tämänkaltaiset blokit.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.