Jos työntekijä tai koko organisaatio ei opi tai toimii toisin kuin on sovittu, perimmäinen syy harvoin on työntekijöiden laiskuus. Pomokin voi olla oppimisen este, koska yksi esihenkilön keskeisistä tehtävistä on omalta osaltaan huolehtia henkilöstön oppimisen edellytyksistä. Oppiakseen ihmisen tulee olla motivoitunut.

Innostunut ja motivoitunut henkilöstö tekee parhaansa ja kykenee monesti antamaan työsuorituksena jopa enemmän kuin organisaatio edellyttää tai odottaa. Työntekijä ei kuitenkaan anna pakottamalla tätä piilevää suorituskykyä organisaation käyttöön.

Kun siis pomo tuntee hokevansa mielessään eivätkö nuo koskaan opi, hänen on aika muistaa katsoa peiliin ja kysyä itseltään, onko hän esihenkilönä tehnyt voitavansa alaistensa oppimisedellytysten varmistamiseksi. Työntekijää ei parane pitää tomppelina tai edes hitaana oppijana, jos esihenkilön oma tekeminen ja vastuu oppimisenedellytysten tukemisessa on jäänyt lähtötelineisiin.

Oppiminen on muistin, tarkkaavaisuuden ja motivaation aktiiviliitto

Kognitiotieteellisen käsityksen mukaan oppimiseen tarvitaan muistia, keskittymistä ja motivaatiota. Jos mitään erityistä syytä ei ole tiedossa, niin lähtökohtaisesti voidaan olettaa, että kaikilla työntekijöillä muisti kyllä toimii. Vaikka työmuistimme on määrällisesti ja ajallisesti sangen rajallinen, niin pitkäaikaisessa muistissa meillä kaikilla on riittävästi tilaa ja kapasiteettia uuden oppimiselle. Ihmiset ovat toki yksilöitä ja keinomme oppia ja muistaa vaihtelevat. Jokaisella meistä on kuitenkin kaikki mahdollisuudet ja itse kukin voi näitä mahdollisuuksiaan myös parantaa. Muistaminen ja oppiminen ovat taitoja, joissa voi kehittyä. Oppimisedellytyksistä muistin osalta pomolle voidaan siis antaa useimmiten puhtaat paperit.

Rauhattomuus maksaa aikaa ja rahaa

Entäpä tarkkaavaisuus ja keskittyminen? Onko työntekijöillä mahdollisuus keskittyä tehtäviinsä vai onko avokonttoriympäristö sittenkin pyllistänyt oppimiselle? Vai onko työympäristö niin täynnä kolinaa, pauketta ja keskusradion väärän radiokanavan suoltamaa melusaastetta, että siitä ei selviä edes premium-luokan vastamelukuulokkeilla? Työskentely-ympäristön rauhattomuuteen esihenkilö voi vaikuttaa – ja pitääkin, sillä haitat on syytä arvioida myös työturvallisuuden näkökulmasta.

Yksi tämän päivän työelämässä yleinen keskittymistä ja tarkkaavaisuutta haittaava ilmiö, johon pomo saattaa ehkä huomaamattaan tai tahtomattaan itsekin syyllistyä, on työntekijöiden kohtuuttoman suuri työmäärä. Työntekijän Tee tämä heti -ämpäriin kaadetaan tehtävä toisensa jälkeen, vaikka ämpäri olisi jo täynnä. Tuskaisen ilme kasvoillaan työntekijä saa ehkä kakistettua ulos, että “nyt tekee kyllä aikataulullisesti tiukkaa”. Jos pomon omatkin aikataulut ovat jo kiireen murentamia, ei hänen tukityökalupaketistaan ehkä löydy vastaukseksi kuin yksi kannustamaton sana: “priorisoi”. Parempi vaihtoehto olisi ylläpitää säännöllistä vuoropuhelua esihenkilön ja työntekijän välillä ja huolehtia siitä, että työmäärästä ja aikatauluista on molemmilla osapuolilla riittävän hyvä käsitys.

Organisaatioissa on tavallista, että yhden työ vaikuttaa toisten töihin ja niiden etenemiseen. Tässä auttaa, että työntekijät asettavat itsensä omasta tahdostaan ”aina saatavilla” tai ”oveni on aina auki” -tilaan. Asian varjopuoli on se, että tällöin työt ja keskittyminen voivat keskeytyä vähän väliä. Työn aloittaminen uudelleen ja ajatusten keskittäminen takaisin keskeytettyyn asiaan kestää työstä riippuen vähintään 5–15 minuuttia – kauemminkin. Keskeytettyä flow-tilaa ei ehkä enää saavuteta uudelleen edes samana päivänä.

Multitasking on monen asian tekemistä yhtä aikaa – huonosti!

On toki monia töitä, joissa tehdään montaa asiaa yhtä aikaa. Kun kaalilaatikko on tunnin uunissa, niin sillä aikaa voi toki tehdä jotain muuta tähdellistä, kunhan muistaa, että kaalilaatikko on sitten tunnin päästä otettava uunista pois. Tehokas ajankäyttö vaatii suunnittelua ja itsekuria, sillä todellisuudessa aivoillemme multitasking – monen asian tekeminen yhtä aikaa – on vierasta. Ihminen pystyy keskittymään todella huolellisesti vain yhteen asiaan kerrallaan. Yksikin toinen asia vie meiltä heti hitusen tarkkaavaisuutta. Se, että multitasking tuntuu meistä todelliselta, johtuu siitä, että kokemuksemme ja rutiinimme ovat tehneet joidenkin asioiden tekemisestä meille eri asteisesti automaattista. Kävelemistä meidän ei juurikaan tarvitse ajatella. Se sujuu aika lailla itsestään pahemmin kompastelematta. Autolla ajamisessakin saamme apua aivojemme automaattiohjauksesta – emme siis ainoastaan häneltä, joka istuu vieressämme pelkääjän paikalla. Oppimiselle on kuitenkin eduksi, että voimme keskittyä oppimiseen.

Sisäisen motivaation rakennuspalikat

Motivaatio on keskeinen oppimisen taustavoima. Vaikka pomo ei voi ulkopuolelta pakottaa ketään motivoitumaan, hän voi silti monin keinoin edesauttaa työntekijän sisäisen motivaation syntymiseen ja vahvistumiseen. Tutkimusten mukaan sisäisesti motivoituneen työntekijän tulee kokea työssään riittävästi autonomiaa, tuntea omaavansa riittävästi osaamista työn tekemiseksi sekä tuntea kuuluvansa joukkoon, joka yhdessä ponnistelee heille itselleen ja laajemmallekin joukolle merkityksellisen asian kehittämiseksi ja ratkaisemiseksi.

Edellä luetellut sisäisen motivaation rakennuspalikat, jotka ovat keskeisiä myös oppimiselle, osoittavat, että organisaation parhaan suorituskyvyn saavuttamiseksi esihenkilön kannattaa pyrkiä vähentämään ja poistamaan esteitä, jotka heikentävät työntekijöiden motivaatiota. Esihenkilön ei pidä mikromanageerata, vaan luottaa ja jakaa valtaa ja vastuuta. Esihenkilön tulee myös huolehtia, että kohtuutonta osaamisvajetta ei pääse syntymään ja pyrkiä rakentamaan aitoa tiimihenkeä.

Mitä merkityksellisyyteen tulee, niin organisaation arvoja, missiota ja visiota ei saa päästää pölyttymään, vaan niiden tulee loistaa kirkkaina ja elinvoimaisina joka päivä. Niiden tulee istua jokaisen työntekijän työpöydän nurkalla, asettua taloksi yhteisiin taukotiloihin ja ruokailla samoissa lounaspöydissä työntekijöiden kanssa.

Tunteet, fiilis ja ilmapiiri – nekin vielä

Vaikka kaikki edellä kirjoitettu jo osoittaakin, että esihenkilötyön rooli yksilön ja organisaation oppimisessa on laaja-alainen ja keskeinen, niin on syytä nostaa esiin vielä yksi oppimisen este. Tätä voisi yksilön kohdalla kutsua mielialaksi tai tunnetilaksi ja organisaation tai yhteisön kohdalla ilmapiiriksi.

Ihminen oppii iloisena ja innostuneena paljon helpommin kuin ahdistuneena tai pelokkaana. Viimeksi mainitussa mielentilassa aistit ja energia on suunnattu hengissä pysymiseen ja selviytymistaisteluun. On aivan sama, millaista tehtävänantoa opettaja kirjoittaa liitutaululle, jos oppilaan pulpetti ja pääkoppa ovat kauhusta ylösalaisin ja aivojen sähköisillä ja kemiallisilla valtateillä vallitsee ja hallitsee tietoliikennekaaos.

Oppimista helpottaa, kun ihminen on hyvällä mielellä eikä esimerkiksi liiallinen stressi ole sumentamassa ajattelua. On ehkä liikaa vaadittu, että pomo ryhtyisi jokaisen työntekijän pääpsykologiksi. Sen sijaan ei ole kohtuutonta odottaa, että pomolla on tarvittaessa aikaa kuunnella ja edes silloin tällöin kysellä työntekijöiden fiiliksiä nämä tavatessaan. Jo pelkästään luottamusta rakentamalla pomo vaikuttaa myönteisesti työntekijöiden mielialaan ja työpaikan ilmapiiriin.

Tomppeliuden taltutustaulu

Moni asia voi siis olla oppimisen este. Monet niistä on kuitenkin raivattavissa sivuun tai ainakin lanalla tasoitettavissa. Koska parhaiten menestyvät oppivat organisaatiot, pomon tehtävä on poistaa tai madaltaa esteitä, jotka estävät oppimista. Ennen kuin pomo leimaa alaisensa huonoksi oppijaksi tai peräti tomppeliksi, hänen kannattaa käydä läpi alle kuvaan tiivistetty Tomppeliuden Taltutustaulu ja varmistaa, että hän on tehnyt ainakin tältä osin hyvin työnsä, josta hänelle maksetaan.

Tomppeliuden taltutustaulu (TT) esihenkilöille:

Juha Jokinen